虛擬社群知識品質管理

在今天，虛擬的網路環境(包括論壇、部落格或bbs)，被視為迅速匯集人潮及知識的管道，到底，知識的品質對於企業及社群參與者的影響為何？如何更進一步確保知識的正確性，保障知識的品質？

在評估知識平台部份，將評估平台的準則區分為兩個部份：
資訊內容的準則：

• 知識平台的導向
  
• 資訊內容
  
• 時效性
  
• 資訊內容導覽
  
• 服務：資訊來源、完整性
  
• 正確性
  
• 私密性(版權)
  
• 外部認知

容易使用的準則：

• 連結
  
• 回饋
  
• 實用性
  
• 使用設計
  
• 平台導覽方式

http://0rz.tw/uj6Fu


在虛擬社群方面，虛擬社區成員滿意度之影響因素：
http://0rz.tw/cVvKP

• 夥伴品質─成員之間是否彼此信任、了解或是有利益衝突
  
• 知識分享─成員的參與度和知識分享的熱烈程度
  
• 知識品質─知識是否正確且符合需求(與信任成度成正比)

其中，必須要注意的是「知覺公平」的問題，社會交換理論(Homans)指出，人是自利的，會受公平與否的考量左右其交換行為。Lind et al.則表示公平性是維持社會交換關係的基礎。
虛擬社群好比一個小型社會的縮影，社群成員的知識分享乃建立在個人意願的基礎上的知識交換行為，因此他們對公平與否的感受同樣會有相當程度的重視。

知覺公平：

• 分配公平─指對資源分配與交換的結果是否覺得合理
  
• 程序公平─指對決策制定與衝突解決過程的做法是否覺得合理
  
• 互動公平─指對交換關係雙方在資訊交換和溝通時的行為表現是否覺得合理

當然，知識除了藉由分享獲得之外，要想要得到無誤的知識，可以有另外的管道─向知識擁有者購買專業的知識。
除此之外，關乎企業如何經營一個有成效的知識管理平台，以下有幾點建議：

• 制定不同的存取權限
  
• 專職的管理人員(包括內容檢驗篩選、收錄整理及維持社群制序)
  
• 選擇信任的合夥人或社群成員(防止惡意使用者，提高社群的認同度)
  
• 領導者帶頭發言

導入知識管理固然已成為現今企業E化的目標之一，再增加知識的同時，經常忽略了知識本質的正確性，利用上述所言之準則作評估衡量，並設置具有相關知識背景的專職管理人員，另一方面，組織可以思考設置相關獎勵措施使得員工能不藏私的將個人所學分享給其他人，讓組織整體能共同進步，如此一來才能讓知識管理的導入確實達到事半功倍，並為組織帶來實質效益。

參考資料：
1.謝玲芬、王麗幸(2005)，知識管理資訊系統評估模式之建構 ，中華管理學報 電子商務專刊，pp: 22-34。
2.梁仁傑(2005)，虛擬社群知識分享持續意圖之探討—公平與知識品質所扮演的角色 ，國立中央大學資訊管理學系碩士論文。
3.許孟祥、詹佳琪(2003)，虛擬社群之知識分享、知識品質與夥伴關系品質對網路社群成員滿意度之影響，資訊管理學報，第9卷第1期，pp:1-19。
4.詹佳琪(2001)，虛擬成員滿意度及其相關因素之研究，高雄第一科技大學資訊管理系碩士論文。

如何使用部落格作知識管理？

一、部落格導入知識管理
在部落格應用知識管理方面有一是以個人為中心的訊息過濾和知識管理。一般來說，在企業知識管理分享裡，會存在著一些隱性知識管理的難題：

員工不願意提供自己擁有之知識

員工認為自己獨享知識可讓自己站立於不敗之地，貢獻自己知識可能導致自己處於不利之中。企業一旦擁有該員工的知識，該員工對企業說可能就可有可無，企業可隨時再找人來代替該員工，甚至付出較低之報酬。

知識過時

企業知識管理部門費盡心力將企業的核心知識收錄進知識庫，希望此核心知識從此可一再使用，提升企業整體效率，但在瞬息萬變的環境裡，新知識層出不窮，導致好不容易納入知識庫的知識變成過時的資訊。缺乏相關背景資料，知識實用性較差知識的使用往往是在一定條件背景下，缺乏對問題解決的前因後果的描述。比如說專案的來龍去脈、討論過程中產生的紀錄等，缺乏相關描述，人們往往很難理解採用該知識解決問題的原因。

如何使用部落格減少知識管理應用成效不彰並改善之前提及的企業隱性知識管理難題呢？

員工仍保有知識

所有權員工在貢獻知識同時仍保有對知識的所有權和維護權。當該員工知識貢獻度越高，越能獲得同事以及主管尊敬，並可因其貢獻知識度高而感到自豪。另外，該發言員工奉獻的知識多，手中擁有較多的知識，因此也相對擁有較多發話權，權利因此可真正流向擁有知識的人的手中。

知識適時更新

採用部落格作為自己的工作學習工具，在某種程度來說解決了這一問題。雖然說像用電子郵件也能在企業中進行知識分享，但每當有意見，就要在所有成員中傳送一次，除了浪費頻寬，也易造成員工收信、開信時間的浪費，甚或造成信件弄丟，漏失重要訊息，這些都是使用電子郵件的缺點。部落格具有自然分享和管理企業集體智慧的特質，在這特質下，知識更新不僅迅速，分類也清楚，若企業善用此特質，知識庫裡的核心知識便可適時更新，避免過時。當然也有一風險是員工利用部落格記錄自己的相關工作行為和心得等與企業知識部門採集知識一樣皆屬事後行為，對將來發生問題要解決資料也許亦有過時之可能性 。但兩者相比，員工利用部落格解決問題之建設性仍大於知識管理部門慢慢採集之知識。

員工可輕易利用部落格

了解事情來龍去脈部落格記錄著豐富的背景資料與相關知識，員工可輕易了解到此知識的運用原因和運用環境。比如說企業要導入一個專案，屬於此專案的組員們利用部落格對該專案項目下的的計畫、實施等各因素進行溝通。部落格不僅忠實地記錄此一過程，這些豐富的背景材料本身也就是知識。利用這知識，不僅可糾正此專案實施過程中遇到的問題，而且也可在事後用來查證此專案失敗或成功的原因，並作為未來相關類似專案的的第一手資料。

二、知識部落格

「知識部落格」（Knowledge Blog或K-Blog）。藉由知識部落格的發展與應用，能有助於實務社群、協同合作、團隊學習、知識管理與即時溝通，再藉由Web-based資料庫統計機制，將知識價值與工作流程整合。知識部落格之規範圖：

1. 以部落格的資訊匯聚與即時發佈功能（RSS）為基礎。
   
2. 依據全球最卓越知識企業（Most admired knowledge enterprise, 簡稱MAKE）的八個評選標準。
   
3. 以系統動力學之動態回饋系統為基礎，建立雙向知識價值與知識流動系統。
   
4. 以知識價值鏈模型為基礎，達成知識雙向加值與回饋。
   
5. 以知識流動模型為基礎，達成知識雙向流通與轉換。
   
   
   

   知識部落格規格訂定研究架構圖
   (資料來源：部落格在知識型企業的發展方向之研究，2006)

三、特色

1. 文章彙整
   ◎依照日期彙整
   ◎依照分類彙整
2. 全文搜尋
   ◎可以用關鍵字搜尋
   ◎可以限定搜尋範圍
   ◎可以使用複雜的搜尋條件
3. 評論迴響
   ◎相當於每一篇文章都有專用的留言板
   ◎最簡單立即的互動機制
   ◎使用者與文章間的溝通
4. 引用回溯
   ◎進階的互動機制
   ◎能夠提供回應的作者、站台、回應內容的摘要等資訊
   ◎可以讓讀者在相關的站台或頁面間跳躍
   ◎文章與文章間的溝通
5. 小組串聯
   ◎能夠隨時掌握其他相關成員的動向
   ◎能夠提供自己最新動向給其他同儕
   ◎網誌與網誌間的溝通

四、個人心得
上述所言較針對公司部門實施知識管理的改善方向，以下就個人想法列舉一些本課程中適用的部落格導入知識管理之作法：

1. 適當標籤(Tag)分類：
   在web2.0中，標籤是一個相當特殊的定義，看起來似乎不太起眼，但只要針對文章的類型確立正確的標籤，甚至是一些具有多重關鍵字的文章內容，就需標記與其相關的所有標籤，一來讓作者清楚定義個人的文章類型，二來讓讀者能藉由標籤先約略抓到該文章的方向，讓文章的搜尋能更加迅速且明確。
   
2. 文章需具組織性：
   文章內需有背景說明、出處參照、相關探討、文章分類等項目，且切忌使用一些較口語化的字眼，例如：什麼什麼的話。以讓讀者能在短時間內理解文章的來龍去脈。
   
3. 重點標記(Highlight)：
   適時在特殊名詞或關鍵字眼作顏色或是粗體的標記，使讀者較能掌握文章重點；另外，需避免使用過多的標記，像是超過三行的標記，原則上需以兩行內為限。
   
4. 即時討論：
   全組討論過後之統整內容，應盡速PO至部落格，並請組員密切留意相關文章，有任何疑問必須立即提出，有更好的想法也可即時新增。
   
5. 避免情緒性字眼：
   由於部落格屬於資訊透明化，故文章內容必須較客觀嚴謹些，避免大量情緒化字眼，且儘可能以第三人稱之敘述形式來撰寫文章。
   
6. 觀摩他人文章：
   盡可能多閱覽他組文章，習取個人缺乏之處，並將他組優越之處與全組組員討論，微幅調整本組的討論形式與總結內容，讓組能向前邁進而非裹足不前。

四、參考資料
1.[摘錄]知識管理與部落格（Blog）的結合，http://blog.planism.com/archives/2005/10/12/911/。擷取時間：2009年4月1日。Taiwan。
2.陳永隆、盧鴻鋆、朱家聲(2006)，部落格在知識型企業的發展方向之研究，2006台灣資訊社會研究學會年會暨論文研討會。

知識管理成功案例-台灣索尼 (So-net)

導入知識庫管理系統，創造競爭優勢

一、 前言　
台灣索尼客服中心負責 So-net ADSL 的客服業務， So-net，是相當知名且受歡迎的 ISP 及 ICP 業者，挾著日系品牌的良好口碑及日式的優質服務，吸引了許多崇尚高速穩定上網的消費者申辦。隨著使用者的快速增加，客服中心漸漸感到客服業務逐日增長，並思索應如何有效率地處理大量的客服案件。在導入知識庫管理系統後，有效的提升客服績效，不僅縮短了客戶的等待時間且大大降低了客服成本。並藉著知識庫管理系統，真正達到「知識管理」中知識分享與知識傳承的真諦。

二、 企業背景介紹 　
日本 Sony 集團網際網路事業核心 -So-net ，於 2000 年底，積極進行國際化的進展，選擇以台灣為第一發展據點，並與和信企業團合資在台灣成立新公司 -So-net Taiwan 。且活用 So-net 過去在日本針對消費者個人化的整合性網際網路服務所累積的成功經驗及品牌實力，並結合和信企業團的光纖骨幹建設、 IDC 網際網路平台、網際網路交換平台 … 等資源，以更高品質的寬頻連線與內容等多元整合性服務，帶給台灣消費者更高附加價值的網際網路服務 。

三、舊有的資訊系統與遭遇的困難 　
隨著使用者的快速增加，台灣索尼客服中心開始感到客服業務之數量顯著增大，若仍採用傳統語音客服，以一人一機方式與客戶進行互動，除了硬體成本與人力成本之考量外，客服人員專業知識和與客戶應對話術之教育訓練，都將耗費大量經費。因此開始思考將部分客服案件導至由電子郵件處理，希望藉此降低所需成本，並思索應如何有效率地處理大量的客服案件。

四、選擇採用新系統的評估標準
根據上述的問題，新力索尼訂出的一個評估的標準，做為新系統評估的標準：

• 廠商是否對知識經濟有概念？
• 系統是否可透過簡單的操作達到知識傳承與分享的目的？
• 廠商是否有導入知識管理系統的經驗？
• 是否有完備的 Q ＆ A 客服知識管理流程機制，例如編輯、審核、發行、分享、回饋等？
• 是否可以很方便的累積客服知識，不會造成客服人員的困擾？
• 知識查詢機制是否能讓客服同仁、一般的消費大眾，都容易使用？
• 系統是否有知識貢獻與知識使用的分析報表？主管可以有效掌握客戶的問題類型、頻率，以及內部客服同仁知識貢獻的積極度。 系統上線導入的時間長短？現有知識如何匯入系統使用？
• 是否容易與現有系統整合？是否提供系統客製開發的服務？未來系統擴充的彈性？• 系統保固維護的容易程度，未來廠商系統維護服務的品質與效率？
• 系統建置費用？未來擴充的彈性與成本？
  

五、新系統的導入與建置過程
台灣索尼客服中心決定導入解決方案後，採用網際智慧標準系統導入流程 iQER(Empower by IQ Technology Efficient Resource) ，所採取的導入步驟與時程如下 :
在系統導入初期 ，因為必須請客服人員配合收集提供資訊與抽派人力負責資料知識庫資料建立，導致部份客服人員反彈，經過教育訓練與主管溝通後，客服人員願意配合公司政策，但並不認同建立知識庫可以獲得實際效率。系統正式上線後二周，資深客服人已明顯感受到每日協助其他客服人員的次數減少，其他客服人員也發現利用知識庫系統，可以快速查尋問題提供客戶正確解答 ，同時可以直接複製知識回覆 email ，明顯加快 email 的回覆速度，客服人員轉而主動提供知識 。

六、新系統建置後獲得的效益
平均每月新增知識筆數增加 19%
知識的品質提升 49%
服務人員的案件平均處理時間減少 47%
服務案件移轉至二線服務人員的頻率減少 42%
新人教育訓練時間減少 56%
常見問題網頁點閱率提高 52%
客服案件減少 48%
在導入知識庫管理系統之後，利用所提供強大的知識管理功能，可將常見問題建入知識庫中，一方面可加快客服人員的回信處理速度，另一方面更可縮減新進客服人員的訓練成本，除此之外，當客服人員完成案件處理後，也可自行決定是否將此次處理結果回饋至知識庫中，供其他客服人員取用，真正達到「知識管理」中知識分享與知識傳承的真諦。
利用知識庫管理系統所提供之「知識管理內外部模組」功能，將一部份可直接讓顧客查詢之常見問題與 So-Net 之入口網站進行整合，讓客戶可從官方網站上自助解決（ Self-Service ），提高客戶滿意度，並降低客服案件數量。
另外，知識庫管理系統所提供的多樣化報表，提供了各類問題在系統中的分佈狀況，更讓客服主管對所需的各類報表一目了然。其中包括了「新增問題統計」，可藉此瞭解近期新增的問題列表，而「交叉查詢統計」可依建立者、建立時間、狀態進行查詢統計，可藉此看出各個客服人員的知識貢獻度，甚至可藉此評估客服人員績效。
台灣索尼導入知識庫管理系統迄今已超過兩年，節省了大量的客服成本自是不在話下，值得一提的是，由於知識庫管理系統之協助，台灣索尼已將 Sony 系列產品，如數位相機、 PDA 、手機等產品客服業務，皆已利用該知識庫管理系統。

七、執行心得與未來計劃
此次知識庫管理系統之導入，除了提升客服績效、減低客服成本之外，另一重大貢獻便是「知識管理」所帶來之效益，除了提供「知識分享」、「知識傳承」的助益，甚至利用該知識庫管理系統所提供之「知識管理內外部模組」功能，將一部份可直接讓顧客查詢之常見問題與 So-Net 之入口網站進行整合，讓客戶可從官方網站上自助解決（ Self-Service ），不僅提高客戶滿意度，亦可降低客服案件數量，達成一良性之循環。

八、心得
與之前案例之成功關鍵因素比較：
§ 揚智科技
1.上層主管的支持：該公司技術長(CTO)的大力支持，技術長決定積極採用，並訂出明確的目標給研發相關部門人員，要求其上傳文件資料。
2. 導入部門的正確性：關鍵技術部門，會生產出許多跨部門以供各個研發單位共享的資料，透過知識管理系統將是最有效的資訊流通管道，因此，關鍵技術部門所提供的資料量已達整體系統資料量的50%。
3.制定明確的KPI(Key Performance Indicators)：定期統計例如每週、每月上傳至 Domino.Doc 的文件數量及被點閱的次數，藉此展現 IT 部門的工作成果。確認員工已經將其所有的 Know- how 注入知識管理系統，進而鼓勵使用者閱讀與回饋，藉此養成員工對知識管理系統的使用習性。

§ 台灣索尼 (So-net)
1. 良好的溝通：經過教育訓練與主管溝通後，客服人員願意配合公司政策。
2.「知識管理內外部模組」功能：將一部份可直接讓顧客查詢之常見問題與入口網站進行整合，讓客戶可從官方網站上自助解決（Self-Service），提高客戶滿意度，並降低客服案件數量。

透過六個C中6C來達成有效的知識管理，包括個人層級的 create（個人的專業技能與知識）、clarify（確認擷取的內容）、classify（分類各種知識內容）、communicate（建構良好溝通環境）、comprehend（增進組織與個人間瞭解）以及團體層級的create（群組學習與知識分享），但關鍵成功因素則包括透過「資訊科技」，創造出一個協調式的「網路環境」，並且藉此調整「組織文化」為更開放並具備群組學習組織型態的過程。
有鑑於上述兩案例，知識管理的成功關鍵因素有賴於(1)訂定明確的目標以及(2)上層主管的強力支持與配合，再來是透過(3)完善相關的教育訓練以增強公司員工對於該系統的認可程度，然後是善用該系統，並(4)與公司現有系統做整合，讓員工可以更快瞭解並熟悉該系統，並願意提供個人所知來達到知識交流，最後達成知識傳承以及增進公司效益之願景。

九、參考資料
1.台灣索尼 (So-net)。IQ-KB 成功案例二 台灣索尼 (So-net)導入 IQ-KB 知識庫管理系統，創造競爭優勢。http://www.iq-t.com/SYSPRO/iqkb_02.asp。擷取時間：2009年3月27日。Taiwan。
2.朱斌妤、黎家銘、吳岱儒(2006)，政府部門推動知識管理之關鍵因素探討，行政暨政策學報 第四十三期，p.127～164。

知識管理失敗案例- Calibro 製藥公司

一、個案公司簡介
Calibro 是一家位於瑞士的歐洲大型製藥公司，其在世界各地都有研究實驗室。Calibro 在實踐知識管理的整體目標是為分散的研究人員提供一個共同工作的環境來研發新藥品，該計畫包含 "Knowledge Store" 以及一系列的 "e-rooms" 。Knowledge Store 會維護研究員共同重要的文件(由研究員提供)，e-rooms 則會為討論團體「配置」以便「面談」，該計畫預期將會增進知識分享以及整個公司的共同運作，特別是橫跨國界，並且將會更快引導 1000 個分散研究人員來共同研發藥品。該計畫的名稱被稱作 Baleine Bleue (BB)。

二、初步的知識管理系統
BB 的初步計畫起因於1997年一個研究實驗室的領導 Pascal Delacarte 和一個美國大型法律公司的成員 Sandy McDonald 兩人的內部協商會，Sandy 關於其公司的知識管理策略的內部網路研發有所研究，她確信倘若有些成果被放入並轉換它到一個更好的現存組織資源平台，以及設立人員和世界各地的研究中心之間的新穎溝通設備，現存 Calibro 的技術架構將可被更近一步的利用。Pascal 對其相當感興趣並聽取 Sandy 對擁有一個「知識管理系統」的可行性，然後思考其將會克服 Calibro 多數資訊架構的問題，舉例來說：

• 許多所謂內部發展「網路資源」，經由初步熱忱所建立，但之後疏忽並且最後被遺棄(至今仍可存取該系統)。
• 該系統中有許多無效的連結。
• 倘若有一個現存良好資訊內容是很難被找到的，因為(a)它是非公開的指示，或是(b)資源被「私人」伺服器所保護。假如資源開發者轉換部門或是離開公司就成為一個特殊的問題。
• 同等的存取更多「正式」的公司資源，像是臨床實驗資訊和重要的客戶資訊資料庫，其歸因於缺乏察覺其權限以及粗劣的指標性所以相當困難。
• 維護資訊格式化的龐大變化。
• 至今，之前的管理對於知識管理只顯示少部份的興趣。

三、過程
計畫人員參與一些商業的知識管理訓練課程並接洽"KM solution"販賣商提供現成的知識管理系統作為雛形(prototype)，但基於主要的成本原則，也因為沒有現成的封裝軟體吻合 Calibro 的需求，最後由Karl 接管研發 Knowledge Store 的架構，以便之後整合 e-rooms。在Karl宣佈他決定回到研究工作並離開改去另一家不同的藥品公司開始新工作，這樣一來只留下了Sandy和Paul他們自己，Paul只剩下三個月就要離開，當秋天時Pual回到大學，該雛形(prototype)仍尚未完全可操作，而單靠自己的情況下，Sandy沒有那些技術、時間或是熱忱來繼續該計畫。故該計畫被遺棄了。

四、失敗的原因

1. 選擇了不是對於知識計劃足夠熟悉而能管理知識團隊的指導
   Calibro 的管理者作了一個錯誤選擇，因為事實上知識管理指導顯示出傾向管理計畫，他/她沒有知識管理的專門技術，而且這造成了實作計畫上的許多問題。被選擇的指導不能有效控制和管理計畫，也不能讓計畫安全通過危機以及解決瓶頸。
2. 被選擇作為知識管理團隊的成員無法勝任該職務
   他們沒有察覺並且對於知識管理沒有經驗和知識，其不應該忽視多樣性和直接參與計畫的員工數量是否足夠(只有三個人)。同樣地，團隊的三個人之中只有一個人是從公司中被選擇出來地，而且他在公司裡沒有高度的身分權限。所以該選擇團隊對於組織和其內部關係沒有良好的熟悉度，而造成該計畫實作時偶而會碰到危機。缺乏公司中具有高度身分權限的人造成知識管理團隊沒有足夠能力來調動組織。
3. 對於計畫範圍的錯誤規劃和錯誤預測
   知識團隊的指導沒有考慮計畫會如此冗長，並且由於計畫所增加的時間，他/她遺漏去控制計畫。
4. 像是知識管理的重要計畫實作需要金錢
   必須為計畫分開分配和適合的預算，但是在 Calibro 公司中在其尚未完成時，就接著開始該計畫並由 Calibro 實驗室延續，因為沒有獨立的預算分配使得計畫必須面對財務問題。
5. 組織員工和知識管理團隊之間缺乏合作
   我們必須考慮一些論題向是缺乏合適架構、缺乏員工和組織文化之間直接的管理支援，以及抵抗變遷的主要原因，當員工得知最上層的管理未直接支援該計畫，又不以高優先權來理解該計畫，所以他們不會共同合作該計畫。
6. 組織在知識管理計畫中未扮演好一個重要腳色
   在 Calibro中，未準備適當的訓練，使得員工也擔心在知識管理系統實作後的改變。
7. 對於現有系統並未透徹研究
   當他們了解新系統和現有系統的不一致，在建立知識儲存基礎時，知識管理團隊面對許多問題，尤其是儲存庫，為了解決這樣問題，其必須花更多金錢以及時間。

五、心得
案例中，Calibro 製藥公司縱使了解公司內部的現有問題，但卻過於草率地組成知識管理團隊，並開始該計畫，使得該計畫終將走入終止一途。在開始計畫前，應該先了解其他類似企業導入知識管理的情況與過程，並將公司中具有高度權限的人員和具有知識管理相關背景的人員納入計畫之中(由於 Calibro公司是跨國性，必要時甚至需要從各地的實驗室中各推選一位適當人選以利縮減文化差距)，並事先做好員工的相關訓練，讓他們了解導入知識管理所帶來的實質效益以及影響，以便導入後產生排斥的效應，最後也是最重要的一點，即是該公司對於導入知識管理的重視程度，惟有公司在背後強力支持，計畫成員才能更有信心來延續計畫，公司員工也能更信任該系統，來讓公司整體能有實質上的幫助。
知識管理就像是一個風潮，當各企業紛紛導入知識管理時，是否該予以跟進，這是各公司皆必須深思熟慮的問題，在未做好事先的了解與評估、全面性的規劃，就盲目地導入，只會對公司造成不必要的傷害以及損失。

六、參考文獻
Peyman Akhavan , Mostafa Jafari & Mohammad Fathian(2005, 05), Iran University of Science and Technology, "Exploring Failure-Factors Of Implementing Knowledge Management Systems In Organizations", Journal of Knowledge Management Practice.

知識管理成功案例-揚智科技

建置知識管理系統 揚智科技落實資訊管理與共享

一、概觀
當前企業置身的經營環境多變，實質的有形資產已經不再是唯一的競爭利器，無形的知識資產呈現後來居上之勢，帶動了新一波的知識經濟浪潮。
業務需求:
以IC設計為經營主軸的揚智，內部有高達八成的員工都屬於研發部門，完全是以研發為導向的高科技公司，因此，如何讓研發相關的所有資訊都透明化，並加以保存、管理與共享，是相當重要的關鍵。
解決方案:
如同許多經營有成的高科技公司，揚智科技很早便關注知識管理的課題，期許能藉此為企業創造更多獨特而明顯的效益，Lotus Domino.Doc 則是協助將想法付諸於行動的助力，讓揚智能以最快速、最有效的方式來落實知識管理。
利益:
目前Domino.Doc中有高達八成的文件資料是與研發部門相關，關於OA及其他部門的資料較為缺乏，外部的資料來源也仍付之闕如，都是後續需要強化之處。長久而言，揚智的目標是希望所有員工，不論是研發或一般部門都能善用Domino.Doc，讓知識管理系統進而成為企業入口網站的一環。

二、成功案例

當前企業置身的經營環境多變，實質的有形資產已經不再是唯一的競爭利器，無形的知識資產呈現後來居上之勢，帶動了新一波的知識經濟浪潮。如同許多經營有成的高科技公司，揚智科技很早便關注知識管理的課題，期許能藉此為企業創造更多獨特而明顯的效益，Lotus Domino.Doc 則是協助將想法付諸於行動的助力，讓揚智能以最快速、最有效的方式來落實知識管理。

建置文件管理系統來落實知識管理應用，就成為最簡單而直接的作法。

Domino.Doc 結合 Notes 奠定知識管理基礎
身為宏碁集團的一員，揚智一開始就是使用Notes/Domino的標準訊息平台，而在Notes上所開發的許多應用程式，也已與內部的工作流程充分整合。揚智對於知識管理系統的評估始於2000年年底，由於 Domino.Doc 在當時就已採用Web使用者介面，還能直接沿用Notes的管理機制，結合其安全功能，便於從其中移轉文件檔案，因而雀屏中選。
揚智科技資訊管理中心部經理張豐林說明：「知識管理是個虛擬的概念，沒有固定或制式的產品或解決方案可以因應，所以，企業必須先清楚知道自己需要的知識管理的形式為何，才能選擇合適的解決方案。」對於揚智而言，導入知識管理的基本原則，就是要進行跨部門、跨公司的資訊與知識的集中及分享，因此，揚智先運用Domino.Doc建置文件控管中心(Document Control Center)，在以Notes為基礎的前提之下，基礎架構的建置僅花費三個月時間，在2001年初順利完成。
因為揚智早期大多將文件儲存於檔案伺服器，所以，一開始推行 Domino.Doc 時，是先找到一個態度積極、且沒有檔案伺服器包袱的部門來做配合。然而，各個研發單位在本身內部的資訊交流或文件共享過程其實非常便利，導致知識管理系統的初期進展相當緩慢，真正讓知識管理的應用普及化的轉捩點，就在於該公司技術長(CTO)的大力支持。對於知識管理有其願景的技術長，原先就一直苦於缺乏解決方案和執行單位，但在IT部門建置 Domino.Doc 之後，技術長決定積極採用，並訂出明確的目標給研發相關部門人員，要求其上傳文件資料。

另一個助力則來自於關鍵技術部門，其為揚智研發部門的後勤單位，專責EDA等工具的支援工作，因而會生產出許多跨部門以供各個研發單位共享的資料，透過知識管理系統將是最有效的資訊流通管道，因此，關鍵技術部門所提供的資料量已達整體系統資料量的50%。

多方強化以提升知識管理應用水準
要評估知識管理系統推行的成功與否，關鍵在於制定明確的KPI(Key Performance Indicators)。以揚智為例，就會定期統計例如每週、每月上傳至 Domino.Doc 的文件數量及被點閱的次數，藉此展現 IT 部門的工作成果，同 時也對不夠積極的部門增加動力。不過，張豐林表示，揚智雖然要求員工上傳文件，但尚未對此提出任何激勵方法，但此舉可以確認員工已經將其所有的 Know- how 注入知識管理系統，進而鼓勵使用者閱讀與回饋，藉此養成員工對知識管理系統的使用習性。如此一來，對於日後的經驗傳承和人員訓練，都可望成為一大助力。
另一方面，如何為保存大量文件檔案的知識管理系統進行分類，可是一門大學問，因為不僅每個部門需求不同而產生互異的分類標準；即使訂出分類標準，仍有可能找不到所需文件。對此，揚智採行的作法是以搜尋功能來補強，由IT部門運用點閱率與交叉搜尋等作法，藉以提升搜尋速度及搜尋結果的品質，終於讓使用者由抗 拒轉為接受。但長期而言，建立知識管理系統的分類標準仍勢在必行。
張豐林強調，知識管理的推廣關鍵不在於技術或系統，而是在人員的整合及推動，因此揚智科技下一步工作重點，就在於文件內容的多樣化。目前 Domino.Doc 中有高達八成的文件資料是與研發部門相關，關於 OA 及其他部門的資料較為缺乏，外部的資料來源也仍付之闕如，都是後續需要強化之處。 長久而言，揚智的目標是希望所有員工，不論是研發或一般部門都能善用Domino.Doc，讓知識管理系統進而成為企業入口網站的一環。

三、心得
在公司部門中，最重要的莫過於研發部門，其為推動公司成長的一大利器；要有更好更適合的新產品產生，就必須擁有更新的知識，所以一般公司普遍都會先由研發部門來導入知識管理系統。由於研發部門必須再承接公司的傳統的前提之下來研發新品項，這時知識的傳承就顯得更為重要，新進人員如何才能在最短時間內熟悉公司要務，在這個資訊爆炸的時代，只靠公司前輩的指點實在是過於緩慢，更別說有些人習慣留一手而不願意悉心指導；當然，導入知識管理系統時同樣會碰到相同的難題，如果有人不願意配合怎麼辦？這時公司上級的指導方向就相對顯得十分重要。公司引進知識管理系統，主要就是希望公司能再持續往前邁進，透過系統能讓員工更了解公司的運作，也能讓員工之間進行腦力激盪，讓新知能以更快速的方式來作分享。

知識管理最大成功的因素就是分享，有分享才有收穫，關起門來獨自學習是永遠比不上與他人交流來得迅速以及充實，在現在這個時代，唯有與人多交流、互動，才能讓自己跟上時代的腳步。

四、參考資料
Taiwan(2008)。IBM-建置知識管理系統 揚智科技落實資訊管理與共享。http://www-01.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/cs/zwen-7hmafd?OpenDocument&site=swtaiwan&cty=zh_tw。擷取時間：2009年3月12日