知識管理失敗案例- Calibro 製藥公司

一、個案公司簡介
Calibro 是一家位於瑞士的歐洲大型製藥公司，其在世界各地都有研究實驗室。Calibro 在實踐知識管理的整體目標是為分散的研究人員提供一個共同工作的環境來研發新藥品，該計畫包含 "Knowledge Store" 以及一系列的 "e-rooms" 。Knowledge Store 會維護研究員共同重要的文件(由研究員提供)，e-rooms 則會為討論團體「配置」以便「面談」，該計畫預期將會增進知識分享以及整個公司的共同運作，特別是橫跨國界，並且將會更快引導 1000 個分散研究人員來共同研發藥品。該計畫的名稱被稱作 Baleine Bleue (BB)。

二、初步的知識管理系統
BB 的初步計畫起因於1997年一個研究實驗室的領導 Pascal Delacarte 和一個美國大型法律公司的成員 Sandy McDonald 兩人的內部協商會，Sandy 關於其公司的知識管理策略的內部網路研發有所研究，她確信倘若有些成果被放入並轉換它到一個更好的現存組織資源平台，以及設立人員和世界各地的研究中心之間的新穎溝通設備，現存 Calibro 的技術架構將可被更近一步的利用。Pascal 對其相當感興趣並聽取 Sandy 對擁有一個「知識管理系統」的可行性，然後思考其將會克服 Calibro 多數資訊架構的問題，舉例來說：

• 許多所謂內部發展「網路資源」，經由初步熱忱所建立，但之後疏忽並且最後被遺棄(至今仍可存取該系統)。
• 該系統中有許多無效的連結。
• 倘若有一個現存良好資訊內容是很難被找到的，因為(a)它是非公開的指示，或是(b)資源被「私人」伺服器所保護。假如資源開發者轉換部門或是離開公司就成為一個特殊的問題。
• 同等的存取更多「正式」的公司資源，像是臨床實驗資訊和重要的客戶資訊資料庫，其歸因於缺乏察覺其權限以及粗劣的指標性所以相當困難。
• 維護資訊格式化的龐大變化。
• 至今，之前的管理對於知識管理只顯示少部份的興趣。

三、過程
計畫人員參與一些商業的知識管理訓練課程並接洽"KM solution"販賣商提供現成的知識管理系統作為雛形(prototype)，但基於主要的成本原則，也因為沒有現成的封裝軟體吻合 Calibro 的需求，最後由Karl 接管研發 Knowledge Store 的架構，以便之後整合 e-rooms。在Karl宣佈他決定回到研究工作並離開改去另一家不同的藥品公司開始新工作，這樣一來只留下了Sandy和Paul他們自己，Paul只剩下三個月就要離開，當秋天時Pual回到大學，該雛形(prototype)仍尚未完全可操作，而單靠自己的情況下，Sandy沒有那些技術、時間或是熱忱來繼續該計畫。故該計畫被遺棄了。

四、失敗的原因

1. 選擇了不是對於知識計劃足夠熟悉而能管理知識團隊的指導
   Calibro 的管理者作了一個錯誤選擇，因為事實上知識管理指導顯示出傾向管理計畫，他/她沒有知識管理的專門技術，而且這造成了實作計畫上的許多問題。被選擇的指導不能有效控制和管理計畫，也不能讓計畫安全通過危機以及解決瓶頸。
2. 被選擇作為知識管理團隊的成員無法勝任該職務
   他們沒有察覺並且對於知識管理沒有經驗和知識，其不應該忽視多樣性和直接參與計畫的員工數量是否足夠(只有三個人)。同樣地，團隊的三個人之中只有一個人是從公司中被選擇出來地，而且他在公司裡沒有高度的身分權限。所以該選擇團隊對於組織和其內部關係沒有良好的熟悉度，而造成該計畫實作時偶而會碰到危機。缺乏公司中具有高度身分權限的人造成知識管理團隊沒有足夠能力來調動組織。
3. 對於計畫範圍的錯誤規劃和錯誤預測
   知識團隊的指導沒有考慮計畫會如此冗長，並且由於計畫所增加的時間，他/她遺漏去控制計畫。
4. 像是知識管理的重要計畫實作需要金錢
   必須為計畫分開分配和適合的預算，但是在 Calibro 公司中在其尚未完成時，就接著開始該計畫並由 Calibro 實驗室延續，因為沒有獨立的預算分配使得計畫必須面對財務問題。
5. 組織員工和知識管理團隊之間缺乏合作
   我們必須考慮一些論題向是缺乏合適架構、缺乏員工和組織文化之間直接的管理支援，以及抵抗變遷的主要原因，當員工得知最上層的管理未直接支援該計畫，又不以高優先權來理解該計畫，所以他們不會共同合作該計畫。
6. 組織在知識管理計畫中未扮演好一個重要腳色
   在 Calibro中，未準備適當的訓練，使得員工也擔心在知識管理系統實作後的改變。
7. 對於現有系統並未透徹研究
   當他們了解新系統和現有系統的不一致，在建立知識儲存基礎時，知識管理團隊面對許多問題，尤其是儲存庫，為了解決這樣問題，其必須花更多金錢以及時間。

五、心得
案例中，Calibro 製藥公司縱使了解公司內部的現有問題，但卻過於草率地組成知識管理團隊，並開始該計畫，使得該計畫終將走入終止一途。在開始計畫前，應該先了解其他類似企業導入知識管理的情況與過程，並將公司中具有高度權限的人員和具有知識管理相關背景的人員納入計畫之中(由於 Calibro公司是跨國性，必要時甚至需要從各地的實驗室中各推選一位適當人選以利縮減文化差距)，並事先做好員工的相關訓練，讓他們了解導入知識管理所帶來的實質效益以及影響，以便導入後產生排斥的效應，最後也是最重要的一點，即是該公司對於導入知識管理的重視程度，惟有公司在背後強力支持，計畫成員才能更有信心來延續計畫，公司員工也能更信任該系統，來讓公司整體能有實質上的幫助。
知識管理就像是一個風潮，當各企業紛紛導入知識管理時，是否該予以跟進，這是各公司皆必須深思熟慮的問題，在未做好事先的了解與評估、全面性的規劃，就盲目地導入，只會對公司造成不必要的傷害以及損失。

六、參考文獻
Peyman Akhavan , Mostafa Jafari & Mohammad Fathian(2005, 05), Iran University of Science and Technology, "Exploring Failure-Factors Of Implementing Knowledge Management Systems In Organizations", Journal of Knowledge Management Practice.